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楚天科技 开启对标世界的工匠培育赛

发稿时间:2019-11-08 18:30:29 来源:本站

楚天科技派出50多名一线蓝领工人到德国进行培训。被调查的企业提供地图

在去楚天科技有限公司(以下简称“楚天科技”)车间的路上,沿着一条名为“精品之路”的道路,可以抬头看到一个巨大的广告牌,上面有三一重工创始人梁文根的头像。2019年被楚天科技定义为质量主题年,梁文根是楚天科技质量主题年演讲者。

作为一家从事医疗设备研发的公司,19年前,楚天科技从长沙郊区破旧的牛棚起步。19年后,这家总资产超过40亿元的领先制药设备企业已将其产品销往世界近40个国家和地区。当楚天科技的产品销往越来越多的地区时,创始人唐越觉得市场对质量的需求日益增加。

工匠是楚天技术提高质量的主要出发点。7月30日晚上,楚天科技剧院挤满了人。刘文光和其他几个刚刚从罗马科培训回来的80后“楚天工匠”正在和他们的同事分享他们的学习经验。

“楚天工匠”刘文光和其他五名同事去年被派往罗马科集团的意大利公司接受为期两个月的培训。出国前,他在2018年长沙装配钳工大赛中获得第二名,他的技术实力得到同行的认可。

这是楚天科技高度重视工匠的缩影。2011年,楚天科技提出建设工匠文化和工匠团队,从管理到薪酬再到“工匠”。2015年,楚天科技实施股权激励。在435个股权激励目标中,60%以上是一线员工,31%是技术工人。

到2017年,在美国完成与德国库卡的合并半年后,楚天科技成功地与德国罗曼科集团合并。自合并完成后,楚天科技不断将一线员工送往有140多年历史的罗曼科公司进行培训。

他们没有做错任何事;他们立刻做正确的事情。唐越观察到,在这个有着百年历史的德国企业中,有大量年龄较大、经验丰富的员工,德国员工专注而严谨。而这一大批技术工人,尤其是具有质量意识的技术工人,正是提炼德国质量的重要力量。

学习德国工人的态度,也学习他们的工艺精神。唐越非常清楚这一点,他派遣了50多名一线蓝领工人到德国接受几个月的培训。在他看来,当前的质量革命是由形势所推动的。为了实现从制造到质量的飞跃,企业必须开始与世界进行工匠培训竞争。

作者:叶杰春,林董允

■对话

德国如何“真正重视蓝领”

"你们中谁被派往德国接受培训?"话音刚落,会议室里坐着的十几名“楚天工匠”几乎都站了起来。这一幕发生在质量革命佛山研究小组去楚天科技研究的现场。

作为领先的制药设备企业,为了提高产品质量,这家民营企业“非常重视蓝领”。在公司内部,只有经理和关键人员才能在表达上相互区分,蓝领工人永远不会被分开。不仅如此,该公司还有许多有利于蓝领工人的福利机制和培训机制。

这种对蓝领企业的重视在中国很少见。但在楚天科技董事长唐越看来,“技术工人是稀缺资源”。在这场全球质量革命中,只有牢牢抓住如此稀缺的资源,实现“从一开始就把事情做好”,中国人的所有勤奋才能真正展示其价值。

形势令人信服。

"唯一的方法是提高质量。"

回顾过去19年,楚天科技董事长后悔当初没有重视质量,而是逐渐被迫升级。在这个成长过程中,楚天科技做出了哪些正确的决定,楚天科技吸取了哪些经验?

唐越:我认为质量问题的根源在于三点。第一点是企业“高层领导”的问题。第二是价值观问题。第三是执行问题。

楚天科技始于19年前,在长沙畜牧场一个破旧的建筑工地上花了20万元。当时,中国经济正处于快速发展的早期阶段。无论是公众舆论、公共基金会还是企业家的自知之明,都无法达到我们今天对“质量革命标杆世界”的理解。回顾这19年,我们有很多快乐,很多遗憾和遗憾,也就是说,起初我们并不十分重视质量,但逐渐被迫提高。

“反对世界的质量革命”问题现在已经到了一个关键的历史关头。它不再受制于人的意志,更不用说任何企业的具体感受了。世界经济和贸易格局发生了巨大变化。我们已经在一些领域、一些产品和一些行业与西方进行了结构性竞争。它不再是一个互补的经济,而是一个竞争性的经济。

这一变化必将把中国企业推到一个没有退路的角落。唯一的办法是提高质量,否则就没有未来。与此同时,国内产业的转型升级也将企业推到了一个角落。几年前,政府提议取消库存、产能、杠杆和成本。所谓的“三消一降”最终是一个质量问题。

张伟明(广东兴联精密机械有限公司副董事长):你能介绍一下楚天科技的战略决策机制是如何建立的吗?

唐越:战略决策机制是一个非常复杂的问题,我摸着石头过河。我的学士和硕士专业都是引擎,药学与我的专业无关。1999年辞职后,我曾去深圳观察3个月。后来,我感到不确定,所以我回到了湖南。后来,有人问我是怎么进入制药业的,我回答说我是“糊涂”进来的,但我从进来就没有糊涂过。

因为公司一开始没有人才、资本和技术。首先要做的是解决技术问题。解决技术问题取决于人才。解决人才问题取决于资本,但我没有资本。我从农村信用社找到一笔100万元的贷款,给专家买了一套房子和一辆汽车,给了20万元的家庭津贴,加上每年20万元的税后收入,再加上5万元的活动费用。

然后,专家们说需要一个团队,并列出了一份名单,包括R&D的工程师和高级技术人员。至少有一个人要付20万元现金。我想分配股份,但他们当时不想分配股份。最后,我花了将近300万元,总计400万元。

当人们到达时,他们开始研究和开发产品。几年后,我们遇到了工厂落地的问题,也解决了许多需求,如营销、技术创新等。持续决策,包括上市、ipo等。总结一句话,“19年的楚天是一段艰难的历史”,其中经历的决策都是痛苦的选择。

注意蓝领

“熟练工人是稀缺资源”

楚天科技位于行业的一个子部门,熟练的员工是稀缺资源。面对大量年轻员工,建立三种机制。一是利益牵引机制,二是压力传递机制,三是文化引导机制。企业提供的公平公正的环境比工资和奖金更严峻。

何文军(广东德冠薄膜新材料有限公司副总裁):我们的企业遇到了一个难题,即年轻的同事不喜欢在制造业的基层学习,或者一些基层干部。楚天科技如何解决这个问题?

唐越:作为企业主,我们都希望我们的员工有丰富的经验,但事实上,随着企业的发展,不可能所有人都是熟练的员工。特别是在楚天所在的分部门,熟练的雇员是稀缺资源,制造航空发动机、工程机械和汽车的人不一定需要来楚天技术公司。这迫使楚天科技把培训作为解决员工问题的唯一途径。

面对大量年轻员工,楚天科技也走过了一些弯路。现在它已经达到一个相对新的阶段,即建立三个机制。一个是利益牵引机制,它告诉新员工前方有利益。你只能走正确的路,它是你的。不要只是喊口号。第二个是压力传递机制,它告诉新员工有获得利益的规则,包括一系列质量管理和标准。最后,它将上升到自治阶段,即文化引导和渗透。告诉员工,楚天科技不仅是为了利润,也是为了世界和中国医疗设备的社会责任。这是我们的核心价值。

周其仁:你对工人的重视,以及你在发展初期对蓝领工人的重视,都非常值得佛山企业学习。刚才,据说流速相对较低,主干非常粘稠。解决方法是什么?

唐越:蓝领工人的稳定问题是普遍存在的。它确实与质量密切相关。楚天科技的蓝领工人流失率很低,不少人在楚天科技工作了10年或更长时间。

但更重要的是蓝领工人的观点和定位问题。自从我们开始经营以来,我们进行了一次终端调整。在楚天科技,我们不会人为地将蓝领工人和经理分成小组。我们只划分管理者和骨干力量,我们还对上述描述进行了修改。其次,我们一直相信一个关键员工可以在这个企业里呆很长时间。他的要求无非是几种,包括对物质利益和工作平台的要求,以及对企业提供公平公正环境的要求。

工人流失往往有一个原因,即企业的就业评价机制失去了公平性。掌握资源和权力的高级管理人员和核心岗位的中层干部应特别谨慎。他们不应该使用自我偏好来评估员工,而必须使用公司的绩效标准、数据和过去的行为记录来评估他们。

我认为珠三角企业裁员有主客观原因。一方面,企业数量庞大,员工有广泛的选择。另一方面,有大量的移民工人。工人们首先想要的是工资。如果企业没有创造一个良好的文化氛围,让员工能够看到企业的未来和未来以及落地的可能性,他们基本上不可能与企业同心同德。

珠江三角洲的生活成本也相对较高,导致一些关键人员无法登陆。只要长沙有与广州、佛山同等水平的企业,广佛就无法留住湖南人,他们都会回来。这是任何企业都无法独自克服的,除非像华为一样,它的收入水平远远高于同行,而且平台也非常漂亮。

向德国学习

从M&A科技到学习态度

罗曼科集团合并后,楚天科技分批邀请罗曼科管理层、工会干部和普通员工到长沙楚天。与此同时,楚天科技员工被派往德国学习。德国员工“一次做正确的事”的工匠精神给唐越留下了深刻的印象。

鲍接君(广东欧森诺陶瓷有限公司董事长):楚天科技收购德国罗曼科公司两年来,在整合过程中出现了哪些问题?怎么做?未来如何产生更大的协同效应?

唐越:这是一个非常关键的问题。我们目前的整合基本上是成功的,这给了我们更大的信心。我经历的过程是这样的:

首先,我发现两个企业在管理理念和风格上有很大的不同。罗马公司有144年的历史,但它不是以客户为中心的,甚至整个德国企业也是如此。由于罗姆科受到德国当地法律和社会习俗的影响,员工的高福利、高收入和社会管理体系使他们逐渐失去奋斗目标,不能完全以顾客为中心。但他们积累了很强的技术创新能力和质量能力。

对于这种管理风格上的差异,我该怎么办?首先,我们分批邀请罗曼科的管理层、工会干部和普通员工到长沙楚天,让他们感受中国文化。其次,我们派员工去德国培训严谨性、科学性和工艺性。尽管德国员工的工作时间很少,但他们不会做错任何事,一次做对任何事。整体效率比我们高。我们必须学会一劳永逸地把事情做好,永远把事情做好。只有当我们努力的时候,我们才能有真正的结果。

文化融合不应侵犯彼此的利益。我明确告诉罗马公司员工,我不转让技术,我们支持创新,我们不与罗马公司的产品冲突,技术不重叠,也没有转让。同时,在我接手罗马科集团后,我为其制定了未来5到10年的发展计划。

此外,作为老师,我们应该互相学习,互相尊重。当对方发现你尊重他,不侵犯他的利益,并且还在发展他的利益时,他的警惕就会终止。我们只派了两个人去罗曼科,他是负责金融、投资和融资的高级副总裁。他没有决策权,只有知情权。还有一位副总裁帮助开发中国市场。

楚天科技在2017年初收购了罗马公司,其在中国市场的合同订单到2018年增加了两倍。与开拓中国市场的德国同行相比,他们的增长速度最快,楚天科技做出了巨大贡献。如今,罗马公司的许多员工都非常尊重楚天科技。

s仁夜的话

具有质量意识的熟练工人

是稀缺资源中的稀缺资源

周其仁

我第一次去楚天科技给人留下了深刻的印象。最重要的一点是,私营企业非常重视员工,这通常不是好事。这是事实,已经做了很多工作。楚天科技董事长唐越说,“技术工人是稀缺资源。”有质量意识的熟练工人是稀缺资源。这种资源不容易获得,也不是我们在过去40年中快速增长创造的。

这是质量革命中的一个大问题。需求已经存在,但供应是短暂的。制造业的质量是由日常工作中的普通工人日复一日、一个行动一个行动、一个产品一个产品来决定的。我们应该认真学习楚天的科学技术经验。

企业培训有一个困难,即受训者可能离开。当我们在佛山加藤做研究时,他们曾经谈到过德国的标杆管理经验。该公司将基准与德国企业进行了比较,发现德国公司的员工平均在公司工作20年,而加藤的员工平均工作2年。企业的许多习惯和传统只写在墙上。最终产品质量差就是这种情况的具体体现。

培养人才非常困难。德国最值得学习的是,它们不仅是企业的努力,也是政府、行业协会和龙头企业共同努力创造出世界上独一无二的培训体系。无论人员流动如何,整个工人群体的平均素质都很高。如果他们不合格,就不能触摸机器。这是我去德国进行研究后感受最深的地方。相比之下,这是我们系统培训的一个主要弱点。

楚天科技邀请工程师“丹尼尔”100万元,蓝领30万元。在某种程度上,问蓝领的故事比问“丹尼尔”更重要。鲍一心在《人人都是首席质量官》一书中表示,他曾在许多国际公司担任质量主管,丰田是汽车行业中质量最好的。丰田的重要一点是尊重员工。良好的品质和对员工的尊重之间有着非常强的逻辑关系,而这在中国企业中通常是薄弱的。因为中国有大量的工人,我们一般不重视蓝领工人。没有办法重视它,所以楚天科技既重视它,又积累了一套方法。这段经历非常值得学习。

企业家和企业家之间有问题,高管和高管之间有问题,员工和员工之间也有问题。事实上,精益生产方法非常重要。日本一线工人比美国工人有更大的发言权。最终,美国落在了后面,他们的等级从一个层次下降到另一个层次,最高管理层不在第一线。这也是鲍以新博士提到的一个现象。日本企业的高级管理人员必须到场。在总部开会是没有用的。去看看吧,直接去现场看。

■注释

质量革命需要好的“将军”和好的“士兵”

从佛山开始,在对深圳、长沙、北京和青岛的调查中,质量革命佛山研究小组反复听到同一句话:质量是“最高领导者”项目。几乎每个高度重视质量改进的企业,董事长都带头高度重视质量,否则所谓的革命是不可能的。然而,如果这场“战争”能够打下去,除了“最高领导人”,更重要的是,必须有一群士兵。

与中德所做的区别相比,事实上,很大程度上在于“士兵”。

佛山有一家名为加藤机器人的企业,从事agv机器人的生产。早年,这家企业的老板在与德国企业的沟通中发现了一个普遍现象:在大多数德国企业中,一线员工的服务年限一般超过20年。相比之下,在他自己的企业中,员工的服务年限可以超过3年,即使很长。

这反映了熟练工人对质量改进的重要性。事实上,一个企业要真正发动一场质量革命,最重要的是有质量意识的技术工人。在一定程度上,如果一个技术工人在某个阶段重视质量,对产品质量产生极端的追求,就会上升到工匠精神,这可以说是最高的质量控制。

楚天科技必须非常清楚这个事实。北京大学国家发展研究所教授周其仁评价了湖南企业对蓝领的重视:“这是理所当然的事。”在德国企业的并购过程中,企业不仅学会了技术,还派员工去学习态度。此外,过去有一个派别派遣了几十名前线雇员,而且人数仍在增加。

楚天科技敢于这样做,不仅显示了企业的英雄精神,也显示了对德国工人工作态度的高度认可。这就是从一开始就正确做事的原则。在质量改进过程中,如果员工经常出错,增加工作时间只会导致效率低下和质量合格率低。相反,如果员工从一开始就能做好事情,企业的效率就会大大提高。

在楚天科技对德国工匠的竞争中,可以看出中国企业仍处于后期阶段。然而,正如楚天科技厅厅长唐越所说,如果一个人能从一开始就学会正确做事,再加上中国人民的勤奋,“那么质量革命一定很有希望。”唐越说。

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